La transformation et l’adaptation des collaborateurs à un nouvel environnement

Notre conviction

Face à un environnement mouvant, parfois synonyme d’incertitudes, la réussite de la transformation est liée à la capacité de ceux qui la pilotent de « garder le cap », tout en sachant adapter la route; il convient alors de faire preuve d’agilité au quotidien, grâce à plusieurs leviers :

  • La dynamique de management, incarnée par une équipe de direction, dont le bon fonctionnement conditionne l’efficacité du pilotage stratégique et opérationnel de la transformation,
  • Un pilotage « PMO » qui fait jouer un rôle clé à l’interne, en s’appuyant sur des équipes préparées et formées,
  • L’appropriation et la prise en charge par les managers et les experts métiers, et non pas uniquement recourir à un support externe, sont des points clés de succès.
  • Une stratégie d’action qui privilégie les petits pas, l’expérimentation terrain à travers des « pilotes » et la mise en place de capteurs sociaux, pour s’adapter.

PEOPLEFIRST considère que le renforcement du leadership, l’adoption d’un mode de travail collaboratif, vecteur d’alignement, et la formation des équipes aux nouveaux modes de fonctionnement sont des facteurs de réussite , tant pour les dirigeants que pour un management intermédiaire ou des collaborateurs en contact quotidien avec les clients.

Les champs d’action

  • Accompagner une équipe de direction dans une démarche d’alignement autour d’objectifs communs et les traduire en plans d’action, > CAS CONCRET
  • Animer une démarche de renforcement du management de proximité,
  • Accompagner le volet RH de toute transformation en prenant en compte les impératifs en matière de cadre juridique à respecter, négociation sociale à conduire et communication à adopter,
  • Faire de la qualité de la gestion des relations sociales un levier de la transformation: analyse du climat interne, assistance à la mise en œuvre d’une stratégie de gestion du changement, accompagnement des équipes,
  • Évaluer les capacités et le potentiel d’évolution des membres d’une équipe de direction, >CAS CONCRET
  • Mettre en place et animer une gouvernance de la transformation, avec des instances de pilotage et de suivi au bon niveau.
×

Accompagner une équipe de direction dans une démarche d’alignement autour d’objectifs communs et de plans d’action


Contexte

  • Un groupe de protection sociale opérant dans un secteur d'activité en pleine mutation avec des acteurs, qui investissement dans la « Silver economy »,
  • Un univers consensuel, caractérisé par une « culture du social » qui peut prendre le pas sur les objectifs de performance,
  • Un impératif d’une plus grande orientation client dans les prestations, le service délivré et l’organisation mise en place,
  • Une équipe de direction qui travaille plus en silo qu’en équipe,
  • Une volonté du DG de construire le plan à 5 ans du groupe et de mobiliser son équipe sur un projet novateur,

Démarche

Avec le Comité de direction, un travail collectif sur :

  • Le projet: formaliser la vision de l’entreprise à 5 ans: le positionnement marché, le niveau d’excellence opérationnelle, les objectifs économiques, les transformations à conduire, le style de management à promouvoir,
  • Le fonctionnement de l’équipe de Direction pour identifier les valeurs communes, les attentes de chacun vis-à-vis de l’entreprise, de la hiérarchie et de ses pairs, le modes de fonctionnement à développer,
  • Les facteurs de réussite de la transformation,
  • La consolidation et le pilotage des plans d’action

Avec chaque membre du Comité de direction, un accompagnement pour :

  • Décliner le projet dans son périmètre,
  • Définir et partager les priorités à 3-5 ans auprès des équipes,

Résultats: 12 mois plus tard

  • 12 mois plus tard, un projet à 5 ans formalisé,
  • Une équipe de Direction perçue en interne comme étant plus alignée, plus solidaire et « jouant davantage collectif »,
  • Leurs collaborateurs sont mobilisés sur des priorités définies, sont moins dispersés dans leurs actions et ne sont plus focalisés sur les tensions internes,
  • Les enjeux et les objectifs sont mieux compris et partagés par l’ensemble de la ligne hiérarchique,

×

Evaluer les capacités et le potentiel d’évolution des membres d'une équipe de direction & leurs équipes managériales respectives,


Contexte

  • Une marque de bijouterie & d’accessoires,
  • Un DG leader qui:
    • S'interroge sur la configuration de l'équipe à horizon 3 ans et souhaite préparer l’avenir,
    • Challenge ses N-1 sur leurs capacités et aptitudes à soutenir le projet de l’entreprise,
  • Un middle-management très impliqué au quotidien, mais qui semble avoir du mal à se projeter,

Démarche

Un travail avec le DG pour :

  • Re-clarifier la notion de leadership et le référentiel de compétences managériales sur lequel l’analyse doit s’appuyer, dans le contexte présent et futur ,
  • Un partage en Codir pour:
    • «Embarquer » et responsabiliser ses membres dans la démarche auprès de leurs équipes,
    • Présenter la méthodologie et clarifier les notions de performance et de potentiel,

Une réflexion de chaque Directeur pour :

  • Positionner chaque N-1 sur la matrice Performance/Potentiel,
  • Construire le plan de succession de son périmètre,

Une consolidation en Codir pour :

  • Partager les positionnements et acquérir une vision commune de l’appréciation des collaborateurs,
  • Valider les plans de succession et définir le plan de développement des collaborateurs,

Résultats

  • Un consensus des dirigeants sur l’évaluation de leurs équipes,
  • Six mois plus tard:
    • Un mode de fonctionnement qui évolue: moins cloisonné et plus objectif dans l’appréciation,
    • Un plan de développement des collaborateurs défini et engagé,
    • Un message positif passé aux collaborateurs « à potentiel », contribuant à leur fidélisation,
    • un « cercle managérial » qui s’élargit,

copyright © PEOPLEFIRST CONSEIL Mentions légales Accueil Contact